Kvalitet & Förnyelse

28
mar

Ge ansvar till medarbetarna

Förtroende, förtröstan och tillförsikt är några av synonymerna till tillit – och man frågar sig som vem vill leda med hjälp av motsatsen: misstro och skepsis?
Vi har pratat möjligheter och problem med två kommuner som har infört tillitsbaserad styrning.

Det var i december 2012 som social- och hälsovårdsassistenterna inom Köpenhamns hemvård slutade att följa mallen, det detaljstyrande schema som angav hur många minuter personalen skulle hjälpa vårdtagaren med tandborstning och hur lång tid en dusch fick ta – eller en dammsugning. Istället infördes ett »besöksblock« som specificerar hur lång tid personalen får lov att tillbringa hos varje person.

— Inom blocket är det hemhjälparen själv som bedömer vad medborgaren behöver. Det skapar större frihet för den enskilda medarbetaren och en mer flexibel tjänst för medborgaren, säger Clea Bach, kvalitets- och HR-chef för Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Köpenhamns kommun.

Där har man uttalat arbetat med tillitsbaserad styrning sedan 2013 (hemvården var tidigt ute), då Köpenhamns medborgarrepresentant antog »Förtroendehanteringskoden«. Koden utgör grunden för kommunens arbete med att ersätta kontroll och rapportering med tillförsikt och ansvar för den enskilda medarbetaren. Utifrån den utvecklas konkret förtroendebaserad förvaltning och goda lokala arbetsprocesser.

— Vi arbetar målmedvetet för att kvalitetsarbetet ska integreras i verksamheten. Speciellt använder vi en förbättringsmodell, som bygger på lösningarna som finns ute i de enskilda enheterna. Modellen gör det möjligt för chefer och medarbetare att reflektera över sitt eget arbetssätt genom systematisk insamling och användning av data. På samma sätt får cheferna stöd för att driva kvalitetsarbetet, så att varaktiga förbättringar uppnås, säger Clea Bach.

Hur långt har ni nått?

— Vi håller på att förändra 30 års djupgående kultur och det tar självklart tid. När new public management infördes i kommunen tog det tio år. Förtroendereformen har varit på agendan sedan 2012 och vi har några år kvar innan vi nått alla hörn av organisationen. Men det finns momentum och beslutsamhet från chefer, anställda och politiker, säger Clea Bach.

Av samma skäl är tillitsreformen en fast fråga på dagordningen hos till exempel styrelser och politiska utskott i Köpenhamns kommun.

På andra sidan Öresund, en bit norrut, hittar vi Helsingborg som vid Kvalitetsmässan 2017 belönades med utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun. I Helsingborg beslutade kommunfullmäktige i april 2018 att införa ett nytt, tillitsbaserat styrsystem.

Stadsdirektör i Helsingborgs stad är Palle Lundberg:

— Sveriges kommuner står inför riktigt stora utmaningar. De kommande åren kommer andelen barn och äldre bli högre jämfört med den arbetande befolkningen, vilket leder till att utgifterna ökar snabbare än intäkterna. Samtidigt fortsätter förväntningarna på offentlig sektor att öka – invånarna vill ha bättre och mer flexibel service, både enklare och snabbare. Enda sättet för oss att lyckas med att lösa den här ekvationen är att jobba på nya, smartare och mer effektiva sätt. Det är här tillitsbaserad styrning, fokus på innovation och digitalisering, och nya arbetssätt kommer in. Förändringsarbete är inget projekt, det är ett förhållningssätt som måste genomsyra allt arbete i varje del av verksamheten.

 Hur ser förändringsarbetet ut?

— Vi tror att det bästa sättet att ta reda på hur vi ska lyckas är att börja göra och lära oss längs vägen. För att visa att vi menar allvar har vi till och med instiftat en intern utmärkelse, »Årets misstag«, där det mest lärorika misstaget belönas med en kompetenscheck på upp till 50 000 kronor, berättar Palle Lundberg.

Han är övertygad om att ledarskapet är en avgörande faktor för att lyckas med förändringsarbete. Och att gott ledarskap inte är en egenskap vi föds med, utan något som vi lär oss och behöver fortsätta att öva på – precis som med alla andra förmågor. Därför har alla runt 500 chefer i Helsingborgs stad gått på träningsläger i ledarskap, liksom ledande politiker och fackliga ombud.

Vilka problem har ni stött på längs vägen?

— Det är lätt att falla tillbaka i gamla tankemönster och beteenden. Beteendeförändring och kulturförflyttning tar tid och utmanar. Dessutom kan det vara ibland vara svårt att motivera förändringsarbete, särskilt när så mycket har gjorts bra i Helsingborg – vi har belönats med utmärkelser som Sveriges IT-kommun (2015), Årets Tillväxtkommun (2016) och Sveriges Bästa Miljökommun (2017 och 2018).

Palle Lundberg tycker också att medarbetarna i hans kommun behöver bli bättre på att lära av varandra. På att fånga de organisatoriska mellanrummen, både i kommunens egna verksamheter och mellan förvaltningarna och bolagen.

— Vi kan ibland också möta inställningen att »tillit är ju inte något nytt – det har vi ju arbetat med länge«. Därför kan det vara klokt att verkligen understryka att tillitsstyrning inte är en ny styrning, det är en förändrad styrning.

Hur långt har ni nått?

— Vi har förenklat hela styrsystemet, både i den politiska styrningen och i verksamhetsstyrningen. Vi får positiva signaler om att det är lättare och tydligare nu. Politikerna har antagit utmaningen och är modiga vad gäller att ha få, tydliga mål och våga prioritera.

— Vi har också börjat testa nya, icke-hierarkiska arbetssätt i olika delar av våra verksamheter. Dessutom har vi etablerat Sveriges första kommunaccelerator, Hbg Works, där vi samlar vår innovations- och utvecklingskompetens. Hbg Works är både en funktion och en plats med syftet att driva förändringsarbete och samla lärande. Målet är att korta ner tiden från idé till implementerad lösning.

Vilket är ert nästa steg?

— Nu startar vi nästa utbildningsomgång som den här gången också involverar alla medarbetare, omkring 10 000 personer. Vi ska rustas med rätt förmågor för att kunna jobba snabbare och i icke-hierarkiska arbetsformer. Exempelvis måste vi klara av självorganiserade grupper, flytta vårt fokus från verksamhet till kund och bli bättre på parering än planering.

— Världen omkring oss blir allt mer oförutsägbar och prognoser får mindre betydelse. Vi måste ha förmågan att hantera komplexitet och det har tvärfunktionella och autonoma team bäst chans att lyckas med. De kan snabbt anpassa sig efter nya och oförutsedda situationer – så länge uppdraget de har också följs av ett mandat att få lösa det. Det gamla, »heroiska« ledarskapet ersätts med ett transformativt ledarskap.

 

Text: Marit Larsdotter

0